Оперативное управление активами как инструмент антикризисного управления строительным предприятием
Коммерческий успех предприятия, по нашему мнению, определяется следующими основными характеристиками:
Рационализмом:
1) рациональная организация строительства;
) снижение издержек на вспомогательные мероприятия;
) повышение производительности труда;
) повышение эффективности использования ресурсов.
Стратегией управления предприятием:
1) рост и углубление специализации строительства;
) организационная структура по функциям;
) механизм управления - эффективный контроль на всех уровнях;
) кадры: технически компетентны, хорошо знают экономику и организацию, четко выполняют планы и указания.
Таким образом, основная цель системы оперативного управления - достичь успехов не внутри, а вне строительного предприятия. Для этого может быть использован ситуационный подход к управлению, основанный на следующих положениях:
) как удачно предприятие приспособится к внешнему окружению: технически, экономически, политически;
) сумеет ли предприятие распознать угрозы для своего существования;
) устойчиво ли предприятие к неблагоприятным внешним воздействиям;
) сможет ли предприятие извлечь максимум прибыли из создавшегося положения;
) какова организационная культура: установившиеся ценности, индивидуальные и групповые нормы поведения, типы взаимодействия и т. д.
В этой связи можно выделить четыре составных части системы оперативного управления активами предприятия:
) Управление на основе контроля за исполнением.
) Управление на основе экстраполяции (темпа ускорения изменений).
) Управление на основе предвидения изменения тенденций и реакции на них.
. Управление на основе гибких экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и их невозможно вовремя предусмотреть - управление по слабым сигналам, которое только еще формируется.
На основе механизмов оперативного управления разрабатывается комплексная программа антикризисного управления, которая должна включать мероприятия по внесудебному оздоровлению предприятия с целью вывода его из кризиса.
Как уже было сказано, такой подход обусловлен не только субъективными представлениями автора об антикризисном управлении, но и богатым отечественным и зарубежным опытом, имеющем многолетние наработки и апробацию.
Система антикризисных мер, предлагаемая автором, состоит из двух этапов, основные методологические основы которых рассмотрены нами в следующих главах. При этом необходимо отметить следующее. Как считает, например, А. Г. Грязнова, «одним из инструментов антикризисного менеджмента является декомпозиция, то есть разделение предприятия на отдельные самостоятельные бизнесы. Мы, в свою очередь, предлагаем решать проблему комплексно, то есть реализовывать этапы антикризисного управления на предприятии как имущественно-хозяйственном комплексе без его деления» [8, с.85].