Организационные факторы
Как показано на рисунке (приложение схема 1), четырехслойная модель напрямую связывает дальнее окружение (контекст работы) с более близким (психологическим климатом). Оба они оказывают прямое или опосредованное влияние на ближнее окружение (характеристики работы и трудовую стимуляцию), влияющее на отдельных работников. Психологический климат оказывает прямое влияние на характеристики работы и трудовую стимуляцию и опосредованное на преданность организации.
Предполагается, что контекст работы не оказывает прямого влияния на аффективную преданность работника. Считается, что степень конфликта между организационными целями и уровень информирования напрямую влияют на ролевой конфликт и поддержку руководителя, а уровень информирования напрямую и опосредованно (через поддержку руководителя) на возможности профессионального роста и зависимые вознаграждения. Когда организация преследует конфликтующие цели, не согласующиеся или несовместимые с ее политикой и задачами, приоритеты для различных ролей, которые должны выполняться работниками, становятся менее четкими. Кроме того, конфликт между организационными целями может создавать неблагоприятный контекст работы для руководителей, препятствующий реализации ими своих властных полномочий и нарушающий выполнение работниками их распоряжений. Вместо поддержки своих руководителей работники могут возлагать на них персональную ответственность за такую неопределенность, а также за турбулентный и непредсказуемый психологический климат на рабочем месте. В свою очередь, информирование руководителей и работников о текущих и стратегических целях и задачах организации вносит ясность в приоритеты в выполнении трудовых ролей и позволяет руководителям более эффективно реализовывать свои функции. Помимо этого, информирование своих работников также свидетельствует о внимании к ним организации, с одной стороны, и помогает им планировать свое будущее в ней с другой. То и другое будет способствовать доверию работников к организации и усиливать позитивное влияние зависимых вознаграждений и предоставляемых ею возможностей профессионального роста.
Предполагается, что влияние ролевого конфликта на преданность организации опосредуется такими характеристиками работы, как ее трудность и конкретность, но противоположным образом. Усиление ролевого конфликта может повышать трудность работы, поскольку преодоление трудностей, создаваемых не согласующимися задачами, противоречивой политикой и смещением приоритетов в работе требует дополнительных и усилий. Однако сильный ролевой конфликт также может снижать конкретность работы в силу создаваемой им неясности в отношении того, на каком уровне должны выполняться конкретные функциональные обязанности, а также в отношении их приоритетности. Таким образом, можно ожидать, что преданность организации, напрямую зависящая от трудности и конкретности работы, будет одновременно возрастать и снижаться по причине опосредованного влияния ролевого конфликта.
Модель подчеркивает важную роль поддержки руководителей в улучшении позитивных характеристик работы и трудового стимулирования, через которые она влияет на преданность работников. Помогая работникам структурировать их функциональные обязанности таким образом, чтобы они не оказывались ни слишком простыми, ни слишком трудными, руководители могут формировать оптимальный уровень трудности работы, который напрямую влияет на аффективную преданность. Путем разъяснения функциональных обязанностей таким путем, чтобы у работников в их отношении формировались отчетливые и конкретные ожидания, руководители могут способствовать большей конкретности работы, которая также будет усиливать аффективную преданность. Сходным образом, не вызывает сомнения важная роль руководителей в обеспечении внедрения эффективных систем трудового стимулирования. Поддерживающие руководители обеспечивают практическую помощь и конструктивные оценки результатов работы своих подчиненных, оказывая прямое влияние на формирование у них трудовых умений и навыков на рабочем месте, а также делая для них доступными тренинговые и образовательные возможности. Кроме того, поддерживающие руководители также используют различные зависимые вознаграждения, воздавая должное хорошим результатам и достижениям отдельных работников, групп и бригад.
По сравнению с оригинальной в настоящую модель был включен дополнительный фактор, относящийся к контексту работы, - уровень информирования в организации. Это было сделано это по двум соображениям. Во-1, в метаанализах исследований преданности отмечается значимая взаимосвязь между уровнем коммуникации в организации и преданностью работников. Во-2, интервьюируя работников различных организаций в ходе наших исследований трудовой мотивации, мы сталкивались с тем, что они выражали недовольство отсутствием информации о том, что происходит в их компаниях. Думается, что работники, заинтересованные в своем профессиональном росте или должностной карьере, будут с интересом прислушиваться к информации, помогающей им строить свои планы на будущее в этой организации. Организационная неразбериха (конфликт организационных целей) может быть временным явлением. В таких случаях работники могут хотя бы надеяться на то, что со временем все утрясется и придет в норму. Тогда как хроническая закрытость руководства от своих работников является гораздо более серьезным симптомом, говорящим о том, что в такой организации им вряд ли следует на что-либо рассчитывать.