Проблемы изменения структуры кадров
Для осуществления основной цели предприятия - для получения большей прибыли - исполнительный директор пытался интенсифицировать работу персонала - увеличить количество отправляемых экскурсий и количество продаваемых менеджерами билетов.
Для осуществления такой стратегии ему понадобилось провести перепланировку обязанностей между сотрудниками, чтобы четко разграничить полномочия между отдельными подразделениями (это происходило уже после моего ухода).
Провести горизонтальное разделение труда для осуществления своей цели он решил строго по функциональному признаку, для чего вывел главного менеджера из состава производственного отдела и перевел в разряд офисных сотрудников.
Теперь специалисты по обеспечению транспортными и экскурсоводческими ресурсами, а также экономические специалисты были объединены в одном функциональном подразделении - офисе. Тогда новая структура кадров фирмы стала выглядеть так:
Рис. 3. Новая организационная структура туристической фирмы «А»
Такая структура существенно облегчила директору контроль за работой функциональных специалистов - теперь они находились под прямым присмотром на территории одного помещения, но негативно сказалась на выполнении функций линейного руководства, т.е. старшего менеджера. Работа офисных менеджеров свелась к формированию целей, планированию, частичному контролю и организации. Основной блок обязанностей по маркетингу, организации и контролю спущен опять же на линейного руководителя, который после ухода главного менеджера вынужден теперь для координации планирования работы фирмы поддерживать уже телефонную связь с функциональными специалистами. Это существенно усложняет процесс работы с клиентами и снижает оперативность реагирования на изменения внешней среды организации - спроса на виды услуг. Специалист, ответственный за маркетинг (главный менеджер), теперь не имеет возможности лично оценивать запросы туристов и вынужден полагаться на мнение старшего менеджера, а также мнение непосредственного начальника, который в этих вопросах специалистом не является. Трудно сказать, доволен ли сейчас руководитель фирмы произведенными изменениями, и принесли ли они ему долгожданную прибыль. Но если оценить работу конкурентных фирм, то можно заметить, что изменение структуры сделано на основании примера одной из них:
Рис. 4. Организационная структура туристической фирмы-конкурента
Для структуры этой фирмы свойственно совмещение должности старшего менеджера и киоскера, при этом функции отправки автобуса и контроля осуществляет экскурсовод фирмы, т.е. исполнитель, а на киоскера - начальника смены - падают только обязанности по организации работы. Функции маркетинга, формирования целей, планирования и контроля являются прерогативой офисных сотрудников и непосредственного директора фирмы. При этом надо заметить, что в отличие от наших директоров этот директор наблюдал и контролировал работу своих подчиненных ежедневно и в строгой форме. Так что для такой структуры кадров характерно наличие четко закрепленных обязанностей и строгий контроль за их исполнением, без возможности применения и поощрения инициативы работников. Такая структура отношений плохо реагирует на изменения факторов среды.
Для другой фирмы был характерен третий подход к формированию кадров и работы. Их структура напоминала дивизиональную структуру:
Рис. 5. Организационная структура туристической фирмы-конкурента
В отличие от нас они имели три удаленных друг от друга рабочих места и набирали экскурсии на один автобус тремя различными линейными подразделениями, которые должны были поддерживать постоянную связь. Но ответственность за маркетинг, планирование и организацию несли офисные сотрудники и сам непосредственный начальник. Такая схема работы предполагала большую концентрацию полномочий у высшего руководства, еще большее падение инициативы у сотрудников и не давала возможности дальнейшего развития фирмы.
Теперь остается проанализировать все имеющиеся недостатки представленных организационных структур и постараться определить возможность построения структуры фирмы, которая могла бы наиболее рационально разделить необходимые полномочия между всеми структурными подразделениями таким образом, чтобы их координация обеспечивала фирме постоянный, стабильный доход и одновременно рисовала бы перспективы дальнейшего совершенствования туристического бизнеса.