Общая численность персонала
Если посчитать теперь среднее общее количество сотрудников в фирме, получается в сумме от шестидесяти до семидесяти человек. Для того, чтобы выяснить эффективность такого числа сотрудников, можно рассчитать коэффициент прибыльности на одного сотрудника из общей суммы прибыли, но, к сожалению, я не владею информацией такого рода. Для этого надо знать показатели реальной себестоимости единицы продукта с учетом расходов на содержание офиса, аренды, лицензии и т.д., но эта информация всегда была закрыта для нас, поэтому сказать, имело ли смысл держать большое количество работников в офисе, я не могу. Но функциональная необходимость в их работе действительно была.
В конце работы стоит обратить особое внимание на требования к квалификации и способностям сотрудников такой фирмы, поскольку они напрямую сказываются на численности персонала.
Одним из самых важных качеств туристического работника является коммуникабельность, которая сама по себе не является достаточным основанием для эффективной работы. В довесок к ней должна присутствовать информативность - умение предоставлять не просто информацию, а полезную информацию, причем как для потребителя, так и для изготовителя, то есть самой фирмы. Как, правило, человек, не обладающий такими параметрами справляется со своими функциями намного хуже владеющего этими качествами, и это тоже надо учитывать при управлении персоналом. На моей практике, это выливалось в своеобразную стратегию - я предпочитала совмещать двух людей с различными коммуникациями - очень большой и слабой, для того, чтобы один постоянно общался, пусть даже не по существу, но не отпускал клиентов, а другой тихо и быстро выписывал им билеты, практически не произнося ни слова. Но в других случаях приходилось ввиду недостатка коммуникабельности укреплять состав дополнительными менеджерами.
Заключение
При построении любой структуры кадров и выяснении потребности в персонале, в первую очередь, всегда необходимо четко представлять себе цели организации, для достижения которых эти кадры и создаются. Как правило, в российских условиях единственной целью при создании и развитии фирмы является выживание в рыночных условиях, и единственным критерием становится уровень прибыли. Такая же ситуация была характерна и для моей фирмы, и, скорее всего, характерна и сейчас. К сожалению, высшее руководство не очень сильно озабочено изучением менеджмента, и не понимает того, что такие запросы требуют постоянного изучения тех самых рыночных условий, в которых организация существует и не ищут путей развития бизнеса. Более того, никто не стремится изучить даже саму сущность организации - ее структуру, которая сразу дала бы понять, что добиться каких-либо изменений в ее рамках практически невозможно. Линейно-функциональная структура является относительно стабильной, она одновременно быстро и адекватно отвечает на любые изменения извне и вместе с тем, практически не поддается реорганизации. К тому же она сильно зависима от профессионализма того человека, который находится в центре этой системы: если его показатели низкие, фирма будет нести убытки, если слишком высокие, фирме понадобится разработка совершенно новых путей развития. В этом случае, может, будет иметь смысл развитие матричной структуры, но без завоевания дополнительных ниш рынка это будет мало возможно. Поэтому я предлагаю вначале перейти к дивизиональной структуре, с тем, чтобы иметь возможность расширения сфер приложения бизнеса. Расчеты по определению численности персонала во второй главе я указала, их можно применить при развитии другого линейного подразделения в двух вариантах: либо в расчете на завоевание другого географического рынка с теми же параметрами, как и у основного подразделения (то есть приезжих туристов), либо в расчете на завоевание другого потребительского сектора (например, для открытия центра для обслуживания уже постоянных жителей Санкт-Петербурга). Но и в том и в другом случае следует учитывать, что специфика этой деятельности и структуры кадров предполагает обеспечение руководством очень высокой коммуникации на всех уровнях управления и очень малую степень прямой подконтрольности. Для любой туристической фирмы одним из главных критериев успеха является скорость реагирования на изменение внешней конъюнктуры и независимость непосредственных исполнителей является одним из ключевых моментов этого успеха.