Понятие и общая характеристика управленческого консультирования
Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.
Управленческое консультирование принято разделять на виды по различным основаниям.
Так, например, в зависимости от объекта управления принято выделять консультирование: - по общим вопросам управления (помощь в определении основных целей организации и бизнеса, деловой политики и стратегии, общего планирования, структуры и контроля за работой организации); - по управлению маркетингом (стратегия маркетинга, организация и управление сбытом, рекламой, изучением рынка);
по управлению человеческими ресурсами и их развитию; - по управлению производством, финансовой деятельностью (финансовая структура компании и анализ капитальных вложений).
Консультирование может быть стратегическим, т.е. сконцентрированным на самых общих вопросах управления, корпоративной стратегии и т. п. или ориентированным на решение более конкретных, частных проблем. Консультанты могут специализироваться на оказании услуг предприятиям отдельных отраслей (например, относящихся к сфере легкой промышленности или торговле) или определенных форм собственности (например, только частным или государственным организациям).[1, с.45-49] Кроме того, принято выделять различные подходы к консультированию. Разделяют экспертное консультирование и консультирование по организационному развитию.
Спецификой экспертного консультирования является то, что консультант выступает с позиции человека, точно и определенно знающего, чем вызваны проблемы организации и что необходимо сделать для их разрешения. Такой подход бывает эффективен тогда, когда совершенно однозначно определена задача или руководитель хочет получить совет в той области, в которой он не чувствует себя достаточно компетентным. Мотивом обращения за экспертной помощью обычно бывает вполне понятное желание разделить тяжесть ответственности за судьбу фирмы, ощущение недостатка знаний и т.д. Возможным следствием взаимодействия с экспертом может быть потеря чувства контроля над событиями, возникновение деловой и личной зависимости от консультанта. И здесь очень многое зависит от профессионализма консультанта, который не только даст совет, но и сделает это в нужное время, нужным образом и нужному лицу.[там же] Альтернативой экспертному считается консультирование по организационному развитию (или OD-консультрование - от английского термина Organizational Development - организационное развитие). OD-консультанты рассматривают любую организацию как уникальную, "живую" систему, где изменение одного элемента влияет на изменение всех других. Особое место при OD-консультировании уделяется "человеческому фактору" - людям, которые и приводят в жизнь любые идеи изменений, возникшие у руководства. Такой подход предполагает учет интересов сотрудников, их потребностей и мотивов. [там же]
Главное отличие OD-консультирования от экспертного состоит в том, что в первом случае консультанты ответственны только за саму организацию процесса изменений (отсюда термин "консультирование по процессу"). Содержательная же сторона работы (определение трудностей и слабых мест фирмы, разделение их на первостепенные и маловажные, принятие решения о трансформации структуры и т.п.) всегда остается прерогативой клиента и осуществляется руководителем организации, управленческой командой. соответственно. вся ответственность за решения лежит на самом хозяине - заказчике, а не на стороннем специалисте, сколь бы квалифицированным он не был. OD-консультанты считают именно такое разделение ответственности принципиально важным для создания реальных и долговременных улучшений в работе фирмы. [6,с 8.]
Управленческое консультирование включает в себя два больших блока вопросов. Первый - это технологии ведения бизнеса. Разработка и внедрение новых наиболее подходящих для ситуации и целей предприятий систем управления. Под новый размер нужен новый «костюмчик», т.к. из старого предприятие вырастает.
В этом случае сама система может служить ограничением для дальнейшего развития предприятия, для его продвижения на новые рынки или в новой области производства. Кем выступают в данном случае консультанты?
Консультант - это, прежде всего, техник, инструмент в руках руководителя, предпринимателя. Ни один консультант не может принимать решения за предпринимателя, он не обладает этой интуицией относительно развития данного предприятия. Но консультант, если это опытный специалист, способен подобрать или разработать систему, обеспечивающую реализацию интуиции предпринимателя. А также он должен быть способен реализовать внедрение данной системы в контексте предприятия. Так как контекст всегда обуславливает, в определенном смысле ограничивает предпринимателя. [18, с.55-72]