Основные стадии консультационного процесса
Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказами, называя чаще всего в качестве предположительного диагноза - несовершенство структуры управления. Иногда они просят повысить мотивацию персонала или разработать стратегию фирмы. Однако консультант не склонен принимать на веру мнение “пациента” о его болезни и использует для постановки “диагноза” определенную схему, последовательность стадий.
Так называемая нулевая стадия или контрактинг - это встречи консультантов и руководителей компании перед получением заказа для уточнения деталей и формирования технического задания. [ 17, с. 20-25]
Техническое задание - это документ, в котором излагается основная цель работ, логика их проведения и основные используемые методы, сроки, количество консультантов, участвующих в проекте, и результат, который будет получен по итогам этой работы.
Первая встреча с клиентом особенно важна в тех случаях, когда руководители компании еще не сталкивались с консультантами. Нередко клиент, обращаясь в консалтинговую компанию, даже зная, что в его бизнесе есть какие-то проблемы, выявить и решить которые он не может, несколько скептично относится к консультанту. Ему трудно понять, как этот человек, не знакомый со всеми тонкостями его бизнеса, сможет ему помочь. Правда, бывает и другая крайность: клиент понимает процесс консалтинга так: “Я плачу тебе деньги, ты делаешь за меня то, что необходимо”. Такое незнание клиентом основных принципов консалтинга мешает совместной работе. Вдобавок консультант и предприниматель, как правило, говорят на разных языках и вкладывают в одни и те же термины разные понятия. Все это усложняет взаимопонимание, и если сразу не расставить все точки над i, то в дальнейшем возможно отторжение консультанта и результатов его работы.
Как известно, чем глубже специалист знает свой предмет, тем более простыми словами он может объяснять высокие материи. То же относится и к консультанту. И на первой встрече, чтобы завоевать доверие клиента, он может объяснить какой-нибудь процесс его бизнеса и показать его под другим углом. Чем ярче будет предложенный пример и больше полезной информации почерпнет клиент, тем выше станет авторитет консультанта в его глазах.
В организации руководитель всегда одиночка, сидящая на верхушке “айсберга”. Он не всегда может делиться с подчиненными своими планами и переживаниями по поводу развития бизнеса. Во время первой встречи, кроме знакомства, происходит также уточнение запроса, т.е. определение того, какую работу и каким образом нужно сделать, что будет являться ее результатом, какую пользу это принесет компании. Достаточно часто, если первая презентация уже состоялась, разговор идет о бизнесе клиента.
Консультант приводит примеры из своей практики, в том числе из опыта работы с аналогичным бизнесом. В идеале консультант занимается коучингом, развивая ресурсный потенциал заказчика, снимая страхи и ограничения, способствуя новому целеполаганию и планированию, в том числе работы с подчиненными. Достаточно часто коучинг первого лица выделяется как отдельная работа.
И, наконец, при первой встрече происходят важнейшие вещи, такие как обмен тезаурусом, т.е. словарем, понятийным аппаратом между консультантом и клиентом. Это позволяет описывать происходящие процессы одним языком. Например, консультант рассказывает, что такое бизнес-процесс, и они вместе с клиентом пытаются выделить и описать (словами клиента) основной бизнес-процесс, его стадии, участников, ввести показатели и измерители его эффективности в принятых в менеджменте критериях.
Чаще всего речь идет не столько о тезаурусе, сколько о формировании из базовых картинок, ценностей некоторой новой общей реальности, которая должна устраивать всех участников процесса, как минимум, его лидеров, консультантов и заказчиков.
Результат первых и последующих встреч с клиентом зависит от умения консультанта вести переговоры. Во время переговоров большую часть времени (до 80%) необходимо тратить на получение информации и лишь 20% - на отработку механизма реализации договоренности и подписание контракта. После выполнения нулевой стадии или контрактинга, переходят к первому этапу - организационной диагностике, которая определяет основную проблему предприятия. Руководитель, например, считает, что дело в организационной структуре, а результаты диагностики показывают, что главное - неправильное формулирование целей предприятия или неадекватность организации поставленным целям, или отсутствие грамотно сформулированной стратегии развития, или ошибочный стиль руководства.
Организационная диагностика также реализуется по определенной схеме.
1 2