Применение модели платежной матрицы в задачах принятия решений
-80% - высокий, требующий пересмотра перечня и содержания процедур ПРУР;
90-100% - сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов для ПРУР.
Для уменьшения степени неопределенности необходимо консультироваться со специалистами и даже со случайными людьми (позиция стороннего наблюдателя), например, заводить разговор в купе поезда, салоне самолета о своих проблемах, может быть, специально брать билет куда-нибудь, чтобы поговорить с чужими, незаинтересованными людьми о своих проблемах. Иногда уровень неопределенности следует искусственно увеличивать для нахождения новых решений. Таким образом, неопределенностями следует управлять, а не просто уменьшать их. Критерием управления неопределенностями является, в общем случае, не уменьшение рисков, а увеличение эффективности УР. Если подходить упрощенно, то к эффективным УР относятся обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению. К неэффективным УР относятся необоснованные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению.
На рис.1 приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности.
Стабильный характер управленческой деятельности определяется выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности полезен при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в компании. Инновационный характер управленческой деятельности необходим при сильных изменениях, происходящих во внешней или внутренней среде компании. Он характеризуется постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.
Рисунок 1. Матрица эффективности принятия управленческих решений
управленческий решение платежный матрица
При низком уровне неопределенностей (рис.1) большее место занимают эффективные решения, так как при стабильном и корректирующем характере деятельности (области А1 и Б1) руководитель будет принимать обоснованные решения с отрицательным минимальным риском реализации. И лишь при инновационном характере деятельности руководителя (область В1) детермииированная (старая, известная всем) информация и отработанные методы будут тормозить процесс принятия новых решений - новые решения не нужны.
При среднем уровне неопределенностей имеются две области эффективных решений (Б2 и В2). Этот уровень хорошо сочетается с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.
Высокий уровень неопределенностей не сочетается со стабильным характером управленческой деятельности, поэтому в области A3 преобладают неэффективные решения. Данный уровень хорошо сочетается с инновационным характером управленческой деятельности, при котором руководитель настроен на подготовку новых решений, а не на использование имеющихся.
При сверхвысоком уровне неопределенностей имеется возможность получить диаметрально противоположный результат: от невозможности подготовить и реализовать решения до супероптимальных решений (область В4). На этом уровне в основном формируются неэффективные решения, так как трудно воспринимаемая, ненадежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений. Супероптимальные решения иногда приходят в iолову в результате сопоставления многочисленных путаниц и формирования из них какой-то системы. Этот процесс напоминает счастливый случай игры в рулетку (джек-пот).
Таким образом, приведенная матрица определяет условия подготовки эффективных управленческих решений, комфортности и уверенности в правильности их реализации. Эта матрица также может служить инструментарием для анализа и оценки управленческой деятельности в компании.
Теория принятия решений может быть истолкована как теория поиска оптимального поведения в условиях неопределенности (неполноты/ неточности информации). Поведение может быть детерминированным или недерминированным (предлагающим использовать те или иные возможные выборы с некоторыми вероятностями). Следствием неопределённости, как известно, является риск. Современная концепция управленческого решения считает поведение оптимальным, если оно минимизирует риск в последовательных экспериментах, т.е. математическое ожидание убытков статистического эксперимента. В такой постановке любая задача статистических решений может рассматриваться как игра двух лиц, в которой одним из игроков является «природа».