Предложения по внедрению эффективной системы оплаты труда в условиях финансового кризиса
Исследуемому предприятию предлагается внедрить систему оплаты труда на основе грейдирования.
Грейдинговая система оплаты труда нужна для того, чтобы наиболее бесполезные сотрудники не получали самые высокие оклады. Система грейдирования - это, по сути, формирование тарификатора должностей. Грейды - это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании.
Каждому грейду соответствует определенный размер окладов. При этом в один грейд могут попасть люди разных профессий: бухгалтер, менеджер по продажам и специалист юридической службы компании.
Внедрение грейдинговой системы начинается с выяснения ценности каждой позиции в компании. После согласно этому критерию проводится оценка всех должностей, на основании которой и разрабатывается тарификатор.
Наиболее распространенная методика грейдирования была разработана Эдвардом Хеем в 1940-x годах (метод направляющих профильных таблиц). Она представляет собой ряд методических указаний и три оценочные таблицы, согласно которым в компании и выставляются баллы должностям. Таблицы содержат следующие критерии: знания и умения, которыми необходимо обладать для выполнения обязанностей, круг решаемых вопросов, широта полномочий и степень свободы в принятии решений, а также уровень ответственности.
Существует и такая грейдинговая система, когда должности оцениваются по критерию их значимости для достижения стратегических целей компании. В этом случае выделяются ключевые для компании факторы, влияющие на успешность ее деятельности. Их, как правило, от трех до семи. Например, для торговой компании - уровень коммуникаций, самостоятельность, опыт и знания, профессиональный риск. Для производственной - уровень квалификации, инноваций, управления, физические нагрузки, опыт работы.
Инструментом мотивации и повышения эффективности работы персонала система грейдов может стать лишь в том случае, если и сотрудники, и руководство не будут относиться к ней формально, а таблица должностей не станет пылиться на полках с забытыми документами. Самая большая проблема системы грейдирования заключается в том, что иногда она просто умирает: должности оценили, грейды ввели и все. Чтобы система работала, ежегодно должна происходить переоценка должностей согласно таблицам. Сотрудники, увидев, что их старания оцениваются посредством перевода на следующий грейд, в таком случае будут стремиться к расширению круга своих обязанностей, усложнению поставленных перед ними задач.
На исследуемом предприятии можно предложить систему премирования работников за конкретные заранее установленные определенные показатели, что, безусловно, усилит личную заинтересованность в выполнении и перевыполнении плана. При решении вопросов связанных с премированием возможно применение косвенного метода, который поможет относительно быстро реализовать и в большей степени способствовать повышению труда работников. Рассмотрим варианты решения данной проблемы.
Первый вариант заключается в том, что работникам устанавливается нормированное задание и оплата производится с учетом его выполнения. При этом оплата состоит из двух частей:
оплата по тарифу (окладу) за отработанное время
дополнительная оплата за выполнение сверх норм работ.
Премиальный фонд предлагается сформировать из расчета 50% от оклада за минусом предусмотренных сотруднику надбавок. Очевидно, что у каждого сотрудника организации ввиду разницы в их трудовых стажах величина оставшегося для премирования фонда будет разной. Тем не менее, количество сотрудников организации сравнительно невелико, а стаж работы каждого, равно как и другие предусмотренные его должностью и условиями труда надбавки не являются секретом, что позволит легко реализовать процедуру расчета величины премиального фонда каждого сотрудника.
Для того чтобы начислить премию конкретному сотруднику и последняя носила действительно стимулирующий характер необходимо определить ряд критериев и придать каждому из них весовое значение в соответствии со значимостью последних. Выполнение или невыполнение каждого из этих показателей и будет служить базой для расчета величины заработанной сотрудником премии.
Очевидно, что для сотрудников разных отделов необходимо разработать свои критерии (перечень технико-экономических показателей), на изменение которых результаты труда сотрудника имеют значимое воздействие. Так для сотрудников отдела коммерции и сбыта, занятых проблемами поиска новых рынков и увеличением объема сбыта продукции, повышения ее конкурентоспособности, проведения активных пиар-акций, позволяющих продавать продукцию по более высокой цене (как следствие с большей рентабельностью) и т.д. в качестве таковых критериев могут быть названы: