Организационная структура фирмы
Для того, чтобы было проще анализировать эти данные, я рассчитаю показатели должностей по степени их наполнения управленческими функциями (по объему функций, выполняемых каждым звеном относительно общего объема):
.
Тогда у меня получится, что исполнительный директор выполнял 10 % функций по управлению фирмы вместо запланированных 24 %, главный менеджер - 28 % вместо 30 %, старший менеджер нес на себе выполнение 42 % вместо 26 %, оставшиеся звенья управления мало отличались от необходимого уровня и выполняли: менеджер по работе с экскурсоводами 6 %, бухгалтерия - 6 %, младшие менеджеры и киоскер - 8 %.
Скажу сразу, что роль старшего менеджера была сильно перегружена должностными обязанностями не изначально, а по мере того, как у меня - человека, занимавшего это место, появилась возможность корректировать собственную должность:
Так в начале моей работы у младшего состава менеджеров было право осуществлять отправку автобусов без присутствия старшего менеджера, а на втором участке велся отдельный отчет о работе и расчет по нему, но по истечении нескольких месяцев это право перекочевало ко мне и больше уже никогда не возвращалось. Самое интересное, что в дальнейшем было очень сложно делегировать эту функцию подчиненному составу, менеджеры с большим трудом соглашались выполнять эту роль.
Другой аспект увеличения функций связан с ведением старшим менеджером отчетной формы за рабочий день. Придя в эту фирму, я доработала форму для учета билетов, продаваемых менеджерами и киоскером, и ввела новую форму финансового отчета, позволявшего сэкономить много времени для закрытия баланса. Параллельно ускорила процесс контроля работы подчиненных и оформления расчетов с исполнителями. В результате этих изменений в момент отправления последней экскурсии у меня уже были готовы все формы для сверки данных и контроля подчиненных, я могла закрыть отчет за день и отпустить менеджеров домой. До меня все эти процессы осуществлялись людьми, не способными работать также оперативно - они не успевали просчитать необходимые для сверки цифры, закрывали отчет по факту и отправляли для проверки уже на вышестоящий уровень - в бухгалтерию, где отчет о найденных ошибках становился достоянием директора фирмы. С моим приходом этот канал связи прекратился, поскольку проверку отчета я могла осуществить уже самостоятельно, и бухгалтерия фирмы не могла найти в нем ошибки. Функция контроля за деятельностью подчиненных теперь могла осуществляться директором только путем наблюдения за их работой на местах. Надо отметить, что второй старший менеджер со временем тоже переняла такой стиль работы, так что компетенции оказались зафиксированными со всех сторон.
Что касается функций маркетинга, планирования и организации, то старший менеджер стал перетягивать на себя эти функции по мере того, как главный менеджер стал допускать просчеты в прогнозе о спросе на экскурсии. В организации не было ответственности главного менеджера за выставление экскурсий, на которые невозможно было найти клиентов. В случае отправления такого рода экскурсий вся ответственность ложилась на производственный персонал: расходы вычитались из общего баланса финансового отчета и сокращали заработную плату менеджеров (она насчитывалась в процентах от чистого дохода фирмы за день). Чтобы предотвратить это, старший менеджер вынужден был начать перепроверять график работы и корректировать его заблаговременно до начала смены, а также самостоятельно осуществлять планировку работы на свои дни, независимо от главного менеджера.
Таким образом произошла мощная централизация функций в руках линейного руководителя - старшего менеджера - в ущерб должностям главного менеджера и исполнительного директора фирмы.
Что можно сказать о целесообразности данной структуры
штатов
туристической фирмы. Поскольку на момент моей работы в этой фирме у ее руководителей была четко сформулирована только одна цель - достижение высокой прибыльности предприятия, то для ее осуществления такая структура действительно подходила очень хорошо:
Четкая концентрация полномочий в руках одного менеджера позволяла избегать дублирования функций и накладок при осуществлении экскурсий, которые приводили бы к незапланированным тратам;
Присутствие главного менеджера на месте работы позволяло оперативно, на местах решать вопрос об увеличении или уменьшении количества предоставляемых услуг путем снятия или вызова дополнительных автобусов (правда, эта функция могла также легко осуществляться старшим менеджером и самостоятельно);
Если вернуться к стадиям движения продукта и посмотреть количество действий, выполняемых старшим менеджером, то можно заметить, что он участвует практически во всех отношениях, связанных с реализацией услуги клиентам фирмы. Он непосредственно общается с туристами на протяжении большого количества времени, начиная от их появления в поле зрения, продолжая отправкой на экскурсию и заканчивая встречей по возвращении автобуса. Он - самый осведомленный человек о результатах работы фирмы и запросах клиентов и, имея все необходимые рычаги управления, он может осуществлять быстрые и оперативные действия по удовлетворению этих запросов. А это является самым главным фактором эффективной туристической деятельности. Надо сказать, что оперативность была одним из самых главных "козырей" нашей фирмы по сравнению со всеми конкурентами и позволяла осуществлять любые изменения в плане работ.