Новая структура кадров
Перед тем, как строить новую организационную структуру требуется проанализировать степень соответствия имеющейся оргструктуры поставленным целям, выявить недостающие или лишние элементы и либо устранить, либо восполнить их.
Когда мы рассматривали старую и новую структуру моей фирмы, то обращали основное внимание на объем управленческих функций, имеющихся на различных уровнях управления. Недостаток управленческих функций у исполнительного директора фирмы привел к ситуации, когда он путем перестановок в фирме решил восполнить недостаток контроля и организации ее работы. Сказать честно, по моим наблюдениям и отзывам нынешних работников, это действие скорее снизило эффективность работы, нежели повысило ее. При этом одним из последствий кадровых изменений стало явление текучести кадров и ухудшение социально-психологического климата в коллективе. Так что требуется серьезное усовершенствование структуры.
Для высшего руководства моей фирмы всегда было характерно отсутствие необходимых для управленческой деятельности навыков - они не обладают умением стратегически мыслить, правильно анализировать имеющиеся ресурсы (причем любые - финансовые, технические, человеческие и т.д.), не имеют организаторских способностей (в разной степени), на основании вышеизложенного плохо планируют работу персонала и не могут ее эффективно контролировать. В свое время они смогли организовать этот бизнес, поскольку эта ниша на рынке была свободна, пользовалась спросом и приносила постоянную прибыль, а потому не требовала построения сложной системы управления. Но с течением времени ситуация изменилась: появилось большое количество конкурентов, изменились условия работы (были приняты необходимые законодательные акты, а деятельность фирм начала строго контролироваться), появилось желание директоров занимать статус, гораздо больший, чем "менеджер по организации путевок". Теперь директора фирм хотят иметь штат строго подчиняющихся сотрудников, обеспечивающих не только прибыль фирмы, но и ее постоянный рост, при этом сами они не имеют ни малейшего представления о том, какие преобразования следует предпринять, то есть показывают полное отсутствие профессиональных навыков в управлении.
В таких условиях у данной туристической фирмы (как впрочем, и у других тоже) есть только один выход - формирование линейно-функциональной структуры с большим отделом высокопрофессиональных специалистов по каждой отдельной функции управления, а также формирование линейных подразделений с целью расширения фирмы географически и на различные рынки сбыта. Такая структура предполагает относительную самостоятельность начальников различных подразделений, осуществление функций на основании доверия (а не контроля) со стороны руководителя фирмы, мотивацию сотрудников на личную заинтересованность в успехе компании. Тогда можно будет представить структуру фирмы так - см. рис. 6.
Красные линии означают линейное подчинение:
Исполнительному директору линейно подчиняются все;
Старшему менеджеру - менеджеры, киоскер, водители и экскурсоводы, а также специалист по вызову водителей и экскурсоводов на заказы по расписанию, составленному старшим менеджером;
Дополнительная линия подчинения - менеджера по вызову машин и экскурсоводов - менеджеру по работе с корпоративными клиентами фирмы, в том случае, если требуется отдельное от производственного отдела оформление заказа.
Зеленые линии означают взаимосвязи и сотрудничество внутри фирмы между подразделениями:
Менеджеры и киоскер, как и было до этого, обмениваются информацией о количестве возможных для продажи мест в автобусе;
Киоскер общается с менеджером по работе с корпоративными клиентами, сообщает информацию об имеющихся экскурсиях и местах, отмечает его продажу;
Рис. 6. Структура туристической фирмы
Служащие офиса обеспечивают киоск всеми необходимыми для работы техническими и документационными материалами;