Теории мотивации труда
Жесткая специализация послужила основой для внедрения фордизма - системы организации поточно-массового производства путём использования сборочного конвейера. Для определения эффективности организации функционирующей по тейлористско-фордистским принципам, использовалась метафора: работает как хорошо смазанная машина. В такой системе работник играл роль детали машины, которую легко заменить, его индивидуальные человеческие характеристики не имели большого значения. Р. Мацусита, основатель фирмы «Панасоник», заметил: «Мы выиграем в конкурентной борьбе, а индустриальные страны Запада проиграют. Причина поражения в них самих, ибо их компании построены и функционируют по Тейлору, когда менеджер думают, а рабочие закручивают гайки» (19, с180).
Подход к работнику как «придатку машины» был несколько «очеловечен» путём использования в практике американского менеджмента теории «У» Макгрегора. По его мнению, во-первых, человек не является по своей природе пассивным и не противодействует целям организации. Таким его делает работа не предприятии. Во-вторых, мотивация, простор для индивидуальной деятельности, возможность развития - всё это присуще людям и не вкладывается в них управлением. Задача менеджмента состоит в том, чтобы помочь людям осознать эти качества и проявить их в реальной жизни. В - третьих, показать работнику, что достичь своих целей он сможет лишь при достижении организацией своих. То есть, человека необходимо сориентировать таким образом, чтобы он направил все свои усилия на достижение организацией поставленных целей.
В результате внедрения таких теоретических положений на практике сформировалась модель мотивации труда, характеризующаяся следующими чертами: во-первых, краткосрочных характер найма работников. Текучесть кадров технических и канцелярских работников нередко доходит до 50% в год, а иногда достигает 90% - ной отметки, фирма может обучать 15 дней работников, которые будет заняты на ней от двух до шести месяцев и уйдут. 20 . с 70
Краткосрочный характер найма обусловливает быструю оценку деятельности работников, это вторая черта американской модели мотивации. Оценка деятельности и скорое продвижение по службе носит ярко - выраженный специализированный характер. Дело в том, что в условиях быстрой текучести кадров и необходимости быстрого обучения новых работников единственный выход - жёсткая специализация персонала, дробление технологического процесса на небольшие составляющие операции и короткий срок обучения персонала их выполнению.
Итак, третья черта - это жёсткая специализация персонала. В силу однобокости развития профессии работников, быстрой текучести кадров люди не успевают или не могут в силу отсутствия общности интересов установить неформальные отношения между собой. Этот недостаток неформальных коммуникаций компенсируют, формальные отношения. Таким образом, на американских предприятиях вертикальные связи господствуют над горизонтальными. В - четвёртых, классический подход сформировал на практике жесткую организационную структуру с закреплением формальных полномочий каждого работника. В силу этого имеет место индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность за их исполнение. Пятой чертой американской модели мотивации труда является недостаточное внимание к человеческому фактору. В типичной американской компании носит односторонний характер. Упор делается на материальную заинтересованность, что и фиксируется в договоре найма. Целостный подход к человеку отсутствует.
Другой национальной моделью мотивации труда является японская. Она начинает формироваться после Второй мировой войны. Своими успехами Япония обязана именно философии и практике менеджмента. Ещё в 50 - е гг. отметка «made in Japan» была синонимом недоброкачественной и не высококачественной продукции. Остаётся загадкой, как страна, бедная полезными ископаемыми, производство которой ориентировано на цикл экспорт - производство - импорт, стала передовой экономической державой.
Сразу после войны японцы пытались поднять свою экономику за счёт использования опыта США в области менеджмента, в частности мотивации труда. Но ничего не получилось. У американцев тогда могло сложиться впечатление, что японцы не могут перенять их идеи ввиду своей примитивности. На самом деле проблема заключалась в другом. У этих двух стран абсолютно разные культурные традиции.
В США прославляется дух индивидуализма и конкуренции, стремление личности к независимости. Для Японии индивидуализм близок к эгоизму и может обернуться лишь действиями человека во вред группе. Упор делается на коллектив, личность как бы растворяется в нем, подчиняет свои интересы его интересам, стремится к независимости от сильного лидера. В японском обществе, состоящем из большого числа групп, конкуренция развивается между ними, а не внутри социального образования. В силу таких культурных особенностей японцам пришлось создавать модель мотивации труда, ориентированную на группу. В силу этого у них на практике широкое распространение получила школа «человеческих отношений».