Теории мотивации труда
Третьей чертой японской модели мотивации труда является трудолюбие по-японски или работомания. Работоманами считаются те люди, чье желание работать является таким же сильным и стойким, как инстинкт. На японских предприятиях создана целая система поддержания трудовой дисциплины. Но работомания базируется не на ней. Дело в том, что система пожизненного найма и специфическая система оплаты труда формируются человеком данной компании и заставляют его работать с максимальной отдачей, постоянно повышать свою производительность и квалификацию.
Четвертой чертой является ориентация на группу, предпочтение интересов группы личным интересам, японцы стараются укреплять гармонию внутри группы: под влиянием буддизма и конфуцианства приоритет отдается сотрудничеству, а не конкуренции. Этому способствует принцип выдвижения и оплаты по старшинству, что не порождает зависти к чужим успехам и соперничества, а способствует всеобщему сотрудничеству. Все члены группы связываются системой обязательств и несут взаимную ответственность за благополучие каждого. Лидер группы в таких условиях не видит в коллеге угрозу своему положению; успех группы поднимает и его престиж. Поэтому он открыто идет на обсуждение и принятие коллективных решений, ответственность за которые несут все члены коллектива. В группе формируются свои установки, традиции, правила поведения, ценности; это может повлиять на отдельного человека. Группа воздействует на человека более, чем отдельный индивид, поэтому это воздействие необходимо не игнорировать, а учитывать.
Пятой чертой является поддержание корпоративного духа предприятия. Групповая ориентация порождает чувство включенности в деятельность того предприятия, куда она входит. Группа как более мелкое социальное образование тяготеет к более высокой форме социальной общности, более того, она начинает идентифицировать себя с ней. Понятие корпоративного духа указывает на принятие группами целей и идеалов своей организации и на преданность им.
На этапе формирования такой модели мотивации труда получила распространение такая форма организации труда, как тойотизм - по названию фирмы "Тойота", где впервые была внедрена. Тойотизм предусматривал, во - первых, привлечение работников в процесс участия в управлении; во - вторых, создание благоприятных условий для групповой организации труда; в - третьих, интеграцию интересов работников и предприятия. Именно тойотизм способствовал налаживанию прочных горизонтальных и вертикальных связей, обмен информацией между этими уровнями, активное участие работников в обсуждении организационно - управленческих и производственно - технических вопросов, именно на этой основе произошла интеграция работника с коллективом, сформировался определенный социально - психологический климат организаций.
Изложенный выше материал позволил выделить специфические черты национальных моделей мотивации труда. Очевидно, что это диаметрально противоположные подходы. Для США характерен краткосрочный найм, что порождает у работников чувство неуверенности в завтрашнем дне. Это обусловливает необходимость быстрой оценки трудового вклада работника и его продвижения. В условиях быстрой текучести кадров складываются основания для специализированной деятельности. На японских предприятиях сама система пожизненного найма выступает основой мотивации труда, ибо посредством ее удовлетворяется целый ряд потребностей: физиологических, потребностей в безопасности и социальной принадлежности. Для японского работника увольнение - это крах его карьеры, он не мыслит своего существования вне определенной группы, для которой он становится чужим. Длительный характер отношений "наниматель - работник" обусловливает подготовку широких специалистов с постепенной оценкой их деловых качеств и медленным продвижением.
Поскольку "организация" рассматривается работниками как "семья", то и организация отвечает своему персоналу постоянной заботой о нем, чего не скажешь об американских предприятиях. Как уже отмечалось выше, американские компании в последнее время стали больше ориентироваться на группу, придавать человеку на производстве больше внимания. Можно сказать, что проявляется тенденция мотивации посредством групповой деятельности. Однако, вероятно, что американские компании не смогут целиком повторить опыт Японии в этой области. Дело в том, что индивидуальная традиция экономики США еще достаточно сильна и для того, чтобы ее преодолеть понадобится достаточное количество времени. А без этого невозможно будет говорить о коллективной форме принятия решений, о коллективной ответственности за них, о формировании особого духа компании.
Таким образом, наличие системы пожизненного найма, придает японской системе управления трудовыми ресурсами определенные специфические черты: во - первых, это ее замкнуто - кастовый характер, проявляющийся в искусственном разделении персонала на группы с неодинаковой степенью привилегированности, сложностями перехода из менее престижной категории в более престижную. Во - вторых, трудность внутри - и межотраслевой миграции рабочей силы за счёт использования продуманной системы материального и морального стимулирования. В - третьих, повышенная конкуренция между работниками при поступлении на работу, ведь попасть под систему пожизненного найма - сама по себе сильная мотивация, отсюда сложные процедуры отбора кандидатов в компании.